精益生产体系学习系统

Tips: 1-3-10 Principle 小知识 1-3-10 原则

• 1 second 1秒钟:
• - Find the result in 1 second 1秒钟内看到结果
• 3 seconds 3秒钟:
• - Find the trend in 3 second 3秒钟内看到趋势
• 10 seconds 10秒钟:
• - Find the root cause analysis and action plan in 10 seconds 10秒钟内看到根本原因分析和行动措施

Operational Excellent Scop 卓越运营范围

Today

• Collect Site Input to Finalize a Singular Management Operating System
• 收集事业部输入以确定非凡的管理运营系统 Phases / Approach: 步骤/方法：
• MOS Scope and Tiered Meeting Structure / Attendees; MOS范围和层级会议架构/参与者
• Standardization of Key 5 Metrics（Quality/Compliance/People/Customer/Cost）关键5个指标的标准化(质量/法规遵循/人员/客户/成本)
• Define List of Metrics for each Tiered Meeting 为每个分层会议定义指标列表
• Tier 1 through Tier 4 templates 从第1层到第4层模板
• Tier 5 Visualization System 第5层可视化系统
• Leader Standard Work Finalization 领导标准工作定稿
• Deliver sites guidance and templates on how the MOS should be deployed
• 提供事业部指南和模板，说明应如何部署MOS Final standardization of all other metrics (outside the Key 5) thereafter
• …还有 2 条要点

MANAGEMENT OPERATING SYSTEM (MOS)

• MANAGEMENT OPERATING SYSTEM管理运营系统
• 层级绩效监控
• 标准化指标
• 标准化领导作业
• 目视化控制

Tiered Performance Monitoring Sequence

• Purpose:目的：
• Provide a structured and clear process for execution management (past performance) and elevate / resolve issues impeding future success
• 为执行管理(过去的绩效)提供一个结构化和清晰的流程，并提升/解决阻碍未来成功的问题
• TIERED PERFORMANCE MONITORING分层级绩效监控
• 短间隔跟踪（小时板）
• 车间每日例会
• 区域/部门每日例会
• 事业部每日例会
• 事业部周度会
• 事业部月度会
• …还有 3 条要点

Short Interval Tracking

• TIERED PERFORMANCE MONITORING分层级绩效监控

Tier 1 – Crew Huddle

• TIERED PERFORMANCE MONITORING分层级绩效监控

Tier 2 – Line / Area Meeting

• TIERED PERFORMANCE MONITORING分层级绩效监控

Tier 3 – Site Meeting

• TIERED PERFORMANCE MONITORING分层级绩效监控

Tier 4 – Weekly Site Review

• TIERED PERFORMANCE MONITORING分层级绩效监控

Tier 5 – Monthly Business Review (MBR)

• TIERED PERFORMANCE MONITORING分层级绩效监控

Tier 6 – Quarterly Site Review

• TIERED PERFORMANCE MONITORING分层级绩效监控

Tier 7 – Annual Site Review

• TIERED PERFORMANCE MONITORING分层级绩效监控

STANDARDIZED METRICS标准化的指标

• 订单达成率
• WIP – to be developed
• 批记录一次通过率
• CAPA平均关闭天数
• 百万投诉次数
• 投诉平均关闭天数
• 外审发现项起数
• 质量事件/CAPA数
• SKU控制下限
• 计划达成率
• …还有 30 条要点

精益历史

• 科学管理之父 动作时间研究之父 流水线组装理念之父 行业质量变革 TPS诞生/精益理念 改变世界的机器
• 精益思想

精益生产及其特点

• 精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示 精良、精确、精美；“益”表示利益、好处等等。精益生产就是及时 制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
• 美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出 认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种
• 生产组织管理方式，称之为精益生产 以针眨美国大量生产方式过于臃肿的弊病
• 精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点 力求在大量生产中实现多品种走口高质量产品的低成本生产

精益生产的概要

• 精益生产就是以最少的投入、最少的资源在客户需要的时 间里生产客户需要的产品，获得最大的产出。
• 精益生产的含义：
• 通过消除企业所有环节的不增值活动，实现连续的信息流、物 流及现金流，从而达到降低成本、缩短交期、提高产能和改善 质量的目的。
• 精益生产的基础和保障：
• 5S+Safety（安全）的维持 标准化作业

精益生产的根基

• 精益生产的两大支柱：
• JIT准时化 Jidoka自働化 精益生产的三大目标：
• 高品质 低成本 短交期
• 均衡生产
• 精益生产的三大要素：
• 按节拍生产 单件流 拉动式生产 精益生产的灵魂：
• 持续改善 追求尽善尽美

定义价值

• 我们所做的就是研究客户给我们下订单的那一刻到我们收到货 款的整个时间段，通过消除无价值的浪费来缩短这一时间段。
• ——TPS创始人 大野耐一
• 完美
• 判定价值流
• 拉动
• 流动
• 精益思想五大原则
• 吉姆·沃马克 和丹琼斯 精益咨询机构，美国&英国

定义价值

• 精益思想五大原则
• 精确地定义特定产品的价值；
• 正确定义价值 精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终客户来确定。
• 价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定 产品（商品或服务）来表达时才有意义。
• 价值是由生产者创造的。

定义价值

• 按整个产品来定义价值---琼斯坐飞机旅行的例子
• 外出旅行想要的是一项没有麻烦的整体服务：把人和行李运到机场、坐飞机到达目
• 的地、坐车到别墅，还有别墅本身的服务。
• 客户的角度定义价值
• 1.打电 话给旅 行社预 约
• 2.收到 寄来的 机票
• 3.电话 预约出 租车
• 4.等候 出租车
• 5.装行 李
• 6.开车 到机场
• …还有 24 条要点

判定价值流

• 从货架通道里观察
• 在货架通道里我们可以观察到上千种价值流流进客户手中。当购物者的决定拉动起来，物质 产品流在超市的货架通道里到达了终点，而且在新产品推出时，产品开发的过程也告终。
• 大野耐一,在现代超市受到启发,而创造了我们现在称之为及时生产(JIT)的流动管理系统。
• 一提盒可乐的价值流
• 铝土矿
• 还原厂
• 冶炼厂
• 热轧厂
• 冷轧厂
• 制罐厂
• …还有 19 条要点

判定价值流

• 精益思想五大原则
• 分析可乐的价值流，实际创造价值的时间为3天，整个价值流时间为319天，价值流上99％的时间中， 价值一点也没有流动：等待中的浪费。
• 罐子和制罐用的铝被拿起、放下30次。从客户观点看，这样做不增加任何价值：搬运中的浪费。
• 铝和罐子要经过14个储存点和仓库，罐子装上、卸下货盘4次：库存的浪费。
• 24%从冶炼厂出来变成废料：残次品的浪费。
• 可乐的价值流分析---发现浪费
• 接受价值流思想，沿价值流思考：不要再只看各种总的活动和孤立的机器设备，如冶 炼厂、滚轧厂、仓库和灌装机；而要关注生产具体产品所要求的所有具体活动，看看它 们之间如何相互作用；然后，开始向那些单独地或结合起来后不能给客户创造价值或者 不能带来价值的行为挑战。
• 各竞争者竞赛，识别所有的浪费活动，并且消灭它们，以追求尽善尽美去竞争！！！

流动

• 精益思想五大原则
• 产品和服务应该按客户需要他们的速度流过一个精益机构。既不能 有在制品，也不能迟交付。
• 工序流程应该仅仅包含增值的操作工序。
• 通常需要根据重新设计程序来重新设计平面布置以保证平滑流动。
• 使价值不间断地流动；

批量生产的世界-去看医生的例子

• 真正用于诊治的时间占花在整个过程中的极小部分,大部分时间都是在等待。
• 事实上，我们可以将需要完成的活动形成流动。思考把完成一项任务所需的基本步骤 排列成一个稳定的连续流，其中没有浪费的动作、没有干扰、没有批量、没有排队等候 的方法时，所有的事情将大为改观：我们如何共同工作；我们发明用来协助工作的各种 工具（工装）、创造的用以推动流动的各种组织、。。。
• 流动原理可以适用于任何活动，并且采用它的成效是显著的。
• 流动
• 精益思想五大原则

拉动

• 用户有需求才生产 不是把用户不需要的产品强推给他们
• 推动
• 产生问 题
• 精益思想五大原则

拉动

• 超市
• 下游工序（需求者）
• 上游工序（供应者）
• 拉动生产的简单示意
• 精益思想五大原则

完美

• 精益思想五大原则
• 追求完美适用于价值流的所有方面。
• 在所有程序中存在的不定性应该消除和被控制，以帮助该机 构变得越来越精益，直到完美。这样才能向客户交付高质量的 产品。

What is 5S? 5S是什么？

• A Lean Organization is Clean and Orderly.
• A Clean and Orderly Organization May Not be Lean.
• 一个精益的场所是干净整洁有序的 但是一个干净整洁有序的场所不一定是精益的
• 5S workplace organization is a tool, or system, that focuses on the reduction of waste and productivity optimization through emphasis on visual order, organization, cleanliness and standardization.
• 5S 现场管理是一种工具或者说是一个系统，通过对可视化管理的强调和应用关注降低浪费优化产能
• 5S is an enabler of waste free production
• 5S 驱使生产浪费的减少 Enables you to see the process
• 使你能够看清流程 A conditioning discipline for continuous improvement
• 持续改善的原则之一

Why Have a 5S Program? 为什么要做5S？

• 提升员工满意度
• 标准化运营
• 完美的质量
• 可视化管控
• 员工参与 识别浪费
• 更为安全

Sort

• 5 C Checklist Floors clean Tools stored
• Gages clean Std WIP Safety Guards

Sort 整理 Eliminating what is not needed消除不需要的东西

• Sort through everything 分类整理 Separate unneeded items 区分不需要的物品 -Does your process require it? 判断是否是流程里涉及的物品？ -Throw out any obvious trash 明显的无用的物品立即处理
• Remove those items from the work area 把这些东西清扫出去 “When in doubt, move it out!” 搞不清的先移走

Red Tag Form 红牌作战

• Important information to include on Red Tag 红牌需要包括的重要信息
• Date 日期 Tagged by 谁贴上的 Item name (description)
• 物品描述和名称 Location (where the item was found)物品发现的地点
• Category 类别 Reason for tagging 贴标的原因
• Used to identify items that do not belong in the work area
• 用来识别那些不属于该区域的物品 Prepare Red Tags (fill out information) 准备红牌以及所需的信息
• Attach Red Tags to unneeded item 将红牌贴于不需要的物品上
• Remove Red Tag item to designated Red Tag area 将红牌物品移至设定区域
• Enter items into Red Tag log sheet 将红牌物品登记入红牌日志
• Evaluate tagged items on regular basis 定期评估贴标物品
• …还有 1 条要点

Sort

• 5 C Checklist Floors clean Tools stored
• Gages clean Std WIP Safety Guards

Example 举例

• Identify necessary tools, equipment, supplies, etc. 识别有用的工具，设备，物料等
• Determine location or placement for necessary items 为所需要的物品决定放置地点
• Designate and outline permanent locations for items 划出长期放置地点
• Always return items to designated location after use 用完的物品放回属于它的地方
• Everything in the area has a marked location!!
• 每一样物品都有划好的区域
• “A place for everything and everything in its place” 给每样物品一个地方放置，每样物品都有属于它的位置 三定：定点，定容，定量

Item Location Considerations 物品放置注意事项

• Monthly Use 每月用的 Remote storage 较远的地点
• Weekly Use 每周用的 Common storage area
• 共用储存区域
• Daily Use每天用的

Sort

• 5 C Checklist Floors clean Tools stored
• Gages clean Std WIP Safety Guards

Shine 清扫 Clean up see and solve problems

• Clean everything (Machines, equipment, environment) 擦干净所有的物品， 设备，机器，区域
• Inspect through cleaning 清洁时观察
• -Leaks 泄露
• -Loose or missing items 松散或者遗失的物品
• -Unsafe conditions 危险的情况
• -Causes of messes or problems…产生问题的点
• -Quality issues 质量问题 Prevent contamination 污染防止
• Identify abnormal conditions early before becoming out of control (leaks or defects) 在非正常情况发生前识别问题（泄露，残次品）
• Correct potential problems on a daily basis 每日纠正潜在问题
• Protect yourself from potentially unknown hazards (dried chemicals on surfaces, broken glass 防止个人潜在的危害（物体表面干涸的化学试剂，破碎的玻璃）
• …还有 3 条要点

5S Daily Checklist 5S日常检查表

• What is it? 这是什么？
• A form of standardized work that should be performed every shift, every day, by everyone. 一份标准的工作内容清单，每班，每天，每个人要做的
• Consists of Daily, Weekly and Monthly tasks 包括每天，每周，每月的任务
• The key to sustaining your 5S program.
• 维持5S的关键

Sort

• 5 C Checklist Floors clean Tools stored
• Gages clean Std WIP Safety Guards

Maintain the gains 维持成果

• Establish specific tasks to standardize procedures for 5S activities
• 建立特定的任务使5S活动更标准
• 5S Daily Checklist 5S日常检查表
• 2. Develop schedule and assign individuals to specific tasks 设定日程并
• 且指定负责人来细分任务 Zone Map 区域图 Zone Schedule 区域清扫计划
• Identify any new standard locations for equipment, materials, supermarket etc. with appropriate tape / labels / signs识别新的区域，用合适的胶带，标签来设定设备，材料，等其他物料的标准
• Hold each other accountable! 彼此监督和负责
• Without 5S it is difficult to implement other Lean activities
• 离开了5S，其他精益活动将非常难开展

5S Zone Map 5S区域图

• MFG Hallway 厂区走廊
• Zone 1
• Zone 2
• Zone 3
• Zone 4
• 5S Zone Representatives 区域负责
• 5S Hallway Owner 走廊负责人

Zone Schedule 区域计划

• Necessary tool for holding each other accountable
• 使用必要的工具来让每个人互相知道该负责的内容

Standardize 标准化

• 5S conditions are not likely to be maintained unless everyone knows exactly what they are responsible for doing and exactly when where and how
• 5S 状态很难被很好的维护除非每个人都知道自己所确切负责的区域，该做什么，怎么去做
• Creates a system that supports responsibility and accountability
• 创造一个能够建立职责的系统 Uses visual techniques to make it obvious where and how things belong. 使用可视化技术来使物品的归属变得清晰明了

Sort

• 5 C Checklist Floors clean Tools stored
• Gages clean Std WIP Safety Guards

Maintain the gains 维持成果

• Audits will be performed for adherence to 5S standards 定期的审核来维持5S的标准
• Display 5S results 展示5S的成果 Establish 5S certification program and criteria
• 建立5S的认证机制和准则

5S Certification Auditing 5S认证审计

• Weekly audits will be carried out by the dedicated 5S lead until an area is certified. 5S牵头人每月对区域进行认证审核，直到该区域通过认证为止
• Area representative should be present during the weekly certification audits of their area.每个区域的5S负责人在每月审核时必须在场
• Certification requires three consecutive weekly audit scores greater than 80% of target. 通过认证条件：必须连续2次得分高于80%

Display Results 展示结果

Defined Value 定义价值

• VA = Activity - NVA 增值=所有活动-不增值
• 增值-任何操作活动你的外部客户愿意为其买单的
• 不增值-任何操作活动需要你花费时间或资源的而客户不能得到价值的 需要-支持流程，法规要求等等活动
• 不需要-其他任何活动（浪费）

Defined Value 定义价值

• VALUE 价值
• WASTE浪费
• More than 95 % 超过95%
• Less than 5 % 小于5%
• Stock 库存
• Production Flow 生产流

Defined Value 定义价值

• Waste 浪费
• Incidental Activity 附带活动
• Value Added Activity 增值活动
• Value Added Activity Work that directly increases the value of the product in the eyes of the customer (e.g. Assembly of parts)
• What the customer is paying for 直接提高产品在客户眼中的价值的工作(如零部件组装)
• 客户愿意支付的
• Waste Work or use of resources that does not add any value to a product.
• Waste is sometimes called “muda“, from the Japanese for waste
• 不为产品增加任何价值的工作或资源的使用。
• 废物有时被称为“muda”，在日语中是废物的意思
• …还有 3 条要点

企业的八大浪费

• D efects
• O ver production
• W aiting
• N on-utilized People
• T ransportation
• I nventory
• M otioin
• E xtra Processing
• 不 良
• 过多生产
• …还有 6 条要点

Defects-缺陷的浪费

• 发生不合格品，需要进行处置的时间、人力、物料的浪费 不合理的加工工序 工序不稳定，过多的工序变异
• 人员未按照SOP操作 原材料来料不良且生产时未发现 设备某一功能失效 生产环境未达标
• ★ 精益工具：Jidoka；防错法
• 举例：因为包装机加热块失效，导致产品包装袋虚封，从而导致返工。

Over production-过量生产

• 制造出的产品多余或早于内外部客户的需求 没考虑下游工序的产能 产能不均，多余的产能引致超产
• 害怕有不良品 担心机器故障 员工有可能缺席 有效地运用昂贵机器，不可把它停下来
• 为了减少转换设置时间 ★ 精益工具：快速换模，看板系统，拉动生产
• 举例：因为担心设备故障，原本客户需要1000个产品，实际生产了1100个产品.

Waiting-等待的浪费

• 由于断料，作业不均衡，计划不当，机器运转时操作人员无事可做（或只是监视）等人员等待的浪费
• 生产线节拍不平衡 工序缺料 机器故障 员工等候下一个别工作件到达 ★ 精益工具：产线平衡；均衡化成产，多技能工
• 举例：一条流水线有4个工位，其中第二个工位比第三个工位慢5秒/个；第三个工位人员经常出现等待情况

Non-utilized People-人员不合理利用的浪费

• 简单操作需要很多人完成才能达成产量，未能使员工参与或未能倾听员工意见，员工的自主性创造性不高
• 公司工艺或设备开发能力差，未能开发自动化工具或工装夹具 没有全员参与和持续改善的氛围
• 员工能力得不到提升 ★ 精益工具：VSM，Kaizen，多能工
• 举例：试剂板装袋单一重复，但是一天14万的产量需要30人1天完成，而开发一台设备只需10人1天完成。

Transportation-搬运的浪费

• 搬运是一种不增加价值的动作，搬运损失分为：放置、堆积、移动、整列等动作浪费
• 生产车间布局不合理 工序间距离远 设备设计时未结合环境和流程 ★ 精益工具：线路图，标准作业
• 举例：由于车间引入设备时，摆放位置不对，导致设备出料口在车间最里面，成品需要穿过整个车间

Inventory-库存浪费

• 成品、材料、中间在制品等在内的库存，库存越大，资金积压越大，资金积压越大，同时造成搬运量增大，物品价值衰减，空间占用，而且掩盖各种问题
• 过大的安全库存 多变的采购周期 过长转换设置时间 人员流动率高 ★ 精益工具：看板系统，拉动生产
• 举例：A公司4000万库存消耗需要1月，赚3000万，月收益率为75%；如果库存减至1000万，消耗为1周，每月赚750万，周收益率为75%，月收益率为300%。

Motion-动作的浪费

• 作业动作的不合理导致的时间浪费 重复操作 不恰当的工位布局 不合理的工序设置
• 没有合适的工装夹具 ★ 精益工具：作业标准化，双手作业法，ECRS、动作经济原则
• 举例：员工工作台上拿取最频繁的物料，却离自己胸口最远。

Extra processing-过度加工的浪费

• 客户不要求，多余或过分精确的加工 过于严格的质量控制 超要求的加工精度
• 流程不合理导致重复作业 ★ 精益工具：问5次为什么、流程程序图、工序图等
• 举例：客户要求轴的精度是偏差小于0.1mm，生产却多半小时时间将轴精度偏差调至0.05mm

The Vision of Lean 精益愿景

• Minor Improvement 较小的改进
• Traditional Manufacturing Improvement
• 传统的制造改进
• 3%
• 97%
• 20%
• Kaizen Waste Reduction 改善浪费降低
• Major Improvement 较大改进
• 80%
• Typical Company 典型的公司
• …还有 6 条要点

Value Stream Defined 价值流定义

• Value Stream: All activities, required to fulfill a customer request from order to delivery (and beyond to cash received)。在客户付款之前从订单下达至发货之间的所有用来满足客户的需求的活动（包括增值的和非增值的活动）。
• 收到客户需求
• 收到客户付款
• 价值流
• 流程

Value Stream Defined 价值流定义

• 价值流图是一个精益工具。它以直观的方式把价值流可视化，并让人们从流的角度分析生产系统。
• 生产流
• 原材料
• 成品
• 信息流
• 物料流

Value Stream Mapping价值流图

• 价值流图三个特征：物料流、信息流和时间梯度。
• 信息流
• 物料流
• 时间梯度

VSM Process 价值流步骤

Define Product Family 定义产品族

• 产品/流程族：一组流经相同或相似流程步骤的产品、服务或行为 一般根据80/30原则创建产品/流程族
• 即步骤相似度＞80%，时间差异：(Max-Min)/Max%<30% 使用矩阵图（X图）进行定义

Lean Principle 精益原则

• 节拍时间
• 计划循环时间=（92-95）%的节拍时间

Lean Principle 精益原则

• 成品战略
• 每条价值流都需要一个成品战略

Lean Principle 精益原则

• 在适用的领域创建持续流动 在不流动的领域借助拉动

Lean Principle 精益原则

• 单点计划（定拍工序）
• 如果使用超市拉动系统，一般情况下，只需要将生产计划下达到价值流中的一个点，这个点叫作定拍工序。
• 未来状态图中，定拍工序按客户订单，来控制生产程序。

Lean Principle 精益原则

• 单件间隔
• 在定拍流程建立混线生产，均衡生产 均衡生产表示在一段时期内均衡地生产不同的产品。例如传统方式往往一上午都生产A产品，下午生产B产品。均衡生产则重复地以小批量，轮流生产A和B产品。

Lean Principle 精益原则

• 计划周期
• 通过一个稳定均衡的生产节拍，可以建立一个可预测的生产流程。最容易的入门点，是向定拍工序规律地下达定量的工作（相当于10~60分钟的工作量），并且在同一时间内，取走相等量的产品，这个方法为“定拍取货”。

Document Future State绘制未来图

• 通过结构化程序化的方法应用精益原则和方针去实现精益的价值流，实现从当前状态向未来状态的转变。

Document Future State 绘制未来图

• 应用精益准则设计未来状态图

Creat Implementation Plan 创建执行计划

• 实施计划必须支持组织的业务目标 实施计划从现状图中的改善爆炸点开始着手，确定实现未来状态所需的Kaizen行动
• 实施计划包括做什么，谁负责，什么时候完成 定期回顾每个行动项的进展

Implement Plan 执行计划

• 常用工具：
• 流程程序图分析 建立标准化作业 可视化管理
• 5s ……

VSM标准化图标

可视化管理概述

可视化管理概述

颜色使用标准

可视化在生产管理中的运用

• 工厂不但要做好车间内各类物品的放置及其当前状态可视化管理，同时也要对现场的生产进度，物料或半成品的库存状况，品质不良状况，设备故障 ，停机原因等，以可视化的方式进行展示，这样，任何人都能了解生产运行状态，即使是新员工也能很快缩小作业上的品质差异，具体包括一下分类：
• 人员管理 作业管理 生产管理 品质管理
• 设备管理 工具管理 物料管理 安全管理

可视化在生产管理中的运用

• 1，人员管理 关键岗位资质可视化 员工服装可视化 员工工作状态可视化 员工技能状态可视化

可视化在生产管理中的运用

• 2，作业管理 标准作业指导书 操作员工操作指导书 生产线平衡图
• 标准作业指导书 标准作业指导书是作业者进行正确作业的标准，作业者制药按照作业指导书进行作业，一定能确实、快速、安全的完成作业

可视化在生产管理中的运用

• 3，生产管理 生产管理的两项职能 生产进度看板管理系统 生产计划看板

可视化在生产管理中的运用

可视化在生产管理中的运用

• 4，品质管理 不合格物料区域可视化 不同质量状态可视化 合格量具、设备的校验标识

可视化在生产管理中的运用

• 5，设备管理 设备工作状态目视管理 设备自检项目目视管理 安全警示目视管理
• 设备损失目视管理

可视化在生产管理中的运用

• 6，工具管理 放置方式的目视管理

可视化在生产管理中的运用

• 7，物料管理 物料放置方式的目视管理 物料定量的目视管理 物料先进先出的目视管理
• 物料状态的目视管理

可视化在生产管理中的运用

典型的可视化车间

典型的可视化车间

1.SMED简介

SMED概述

• SMED在50年代初期起源于日本；
• 由Shigeo Shingo（新乡重夫）在丰田企业发展起来 Single的意思是小于1分钟（Minute）
• 最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(Exchange of Die)
• 它帮助丰田企业产品切换时间获得极大地缩短；
• SMED 快速换模方法的全称是“六十秒即时换模”（Single Minute Exchange of Die），是一种快速和有效的切换方法。它指出所有的转变都能够并且应该少于1分钟，所以又称单分钟快速换模法、快速作业转换，用来解决设备快速转换调整这一难点的一种方法，即将可能的换线时间缩到最短。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。

2. 传统换模介绍

传统换模活动的十个步骤：

• 机台停机 旧产品零部件撤离现场 换模人员和工具准备 清洁机台和模具 拆卸旧模具
• 搬运新模具及检查保养 装配新模具 通知前工序准备新零部件试产 搬运新零部件准备生产
• 运行调整

传统换模时间的分配：

• 准备和清理工作
• 30%
• 测量、设置和较正
• 15%
• 拆装模具
• 5%
• 试产和调整
• 50%
• 以自动机台换模时间为例：
• 我们现在拆装模具的时间在60min，而调整的时间在90min，两者的比例远大于5：50的比例，拆装模具存在大量时间浪费！

损失时间

• 浪费是可见的，像库存和不良品（废品或返工品），但可用的生产时间却经常是隐性的，并经常被忽略……
• 其实就是在埋葬宝藏!!! 时间是最大的浪费!!!
• 停产时间
• 调整时间
• 生产进度
• 时间
• 产品A
• 产品B
• 最根本的浪费：时间

3.SMED必要性分析

批量做大一点，少换几次模不就可以解决换模时间长的问题了吗？

• 库存掩盖了提升减少换模时间的积极性
• 库存量
• 2500 PCS
• 1250 PCS
• 125 PCS
• 60 min
• 30 min
• 3 min
• 换模时间
• 换模的速度和时间：

SMED的必要性分析：

• 由于越来越多产品需求呈现出客户化特征, 市场强烈的要求灵活制造机制；
• 不能立即得到满足的订单很可能被竞争者得到；
• 如果产品生产是大批量，高水平库存，这样的需求很难得到满足；
• 更频繁的换模允许更小的批量和更大的灵活性；
• Iphone 1s
• Iphone 7s & Iphone X

SMED的优点：

• 灵活生产 不需额外的库存即可满足客户要求。
• 快速交付 缩短交货时间，即资金不压在额外库存上。
• 优良品质 减少调整过程中可能的错误。
• 高效生产 缩短换模的停机时间意味着更高的生产效率，即OEE提高。
• 使实现JIT，大量减少产品报废成为可能

快速换模实施原理：

• 换模时间 的定义和构成：
• 换模时间 是指介于一个生产作业（Production Run）的最后一件合格品和下一个生产作业的首件合格品之间的时间。
• 精益生产的换模定义 为从前一品种最后一个合格产品，到下一品种第一个合格产品之间的时间间隔。
• 换模时间主要由4部分组成：准备时间，换模操作时间，调整时间，整理时间。
• 准备时间
• 换模操作 时间
• 调整时间
• 整理
• 产品A
• 产品B
• …还有 4 条要点

快速换模实施原理：

• 内部作业时间和外部作业时间：
• 内部作业 是指需要设备/机台停机才能实施的作业内容，也叫内换模，它包括拆卸旧模具、安装新模具，以及调整和首样确认等。
• 外部作业 是指不需要设备/机台停机就可以实施的作业内容，包括前外换模作业（换模前准备工作，如准备工具、模具、物料等）和后外换模作业（换模后的收尾工作，如现场清理、模具入库等）。

快速换模实施原理：

• SMED标准换模流程
• 前外换模
• 准备工具
• 准备模具
• 准备物料
• 后外换模
• 预处理等
• 换模作业
• 调整试产
• 内换模
• …还有 10 条要点

SMED的六个基本要求：

• 不需要工具；
• 普通操作工就能进行；
• 没有调整时间；
• 简洁明了的换模作业指导书；
• 配件上清晰的颜色标识和标记、调整控制点、并且用文件标准化；
• 配件/模具储存在现场，即用即取，包括使用配件/模具手推车、换模车。

SMED的四大原则：

• 严格区分内部作业和外部作业；
• 将内部作业尽可能转换成外部作业；
• 排除一切调整过程；
• 完全取消作业转换过程。

SMED的基本法则：

5. SMED实施过程和方法

SMED实施过程和方法：PDCA循环

• 7、确认效果和实施中/长期计划
• C：检查
• 8、标准化作业流程
• A：修正
• 1、现状测量
• 2、分离内部与外部作业
• 3、内部作业转换为外部作业
• 4、找出平行的工作
• P：计划
• 5、优化内、外部作业
• …还有 2 条要点

1.防错法简介

一、防错法概述

2.防错法的作用

二、防错法的作用

• POKA－YOKE防错法就是从杜绝失误发生的源头入手，在失误发生之前就避免其发生，从而全面降低产品缺陷，有效减少避免损失，在实践中获得充分运用并取得了显著的效果。
• 防错法意味着“第一次就把事情做好” 因为防错法采用一系列方法和工具防止错误的发生，其结果即为第一次就将事情做好
• 提升产品质量，减少由于检查而导致的浪费 消除返工及其引起的浪费

二、防错法的作用

• 1.具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造──不需要注意力
• 2.具有外行人来做也不会错的构造──不需要经验与直觉
• 3 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造──不需要专门知识与高度的技能。

3.防错法的三个等级

4.防错法的四个 基本原则

四、防错法的四项基本原则

• 1.使作业的动作轻松 难于观察、难拿、难动等作业因为难做，使操作者易疲劳而发生失误。区分颜色使得容易看，或放大标示，或加上把手使得容易拿，或使用搬运器具使动作轻松。
• 如：电子玩具电池仓里加一布条，使下面的电池也可以轻松取出。

四、防错法的四项基本原则

• 2．使作业不要技能与直觉 需要高度技能与直觉的作业，容易发生失误．考虑治具及工具，进行机械化，使新进人员或支持人员也能做不出错的作业。
• 如：B09贴镜片泡棉工位很难贴准/贴平，我们设计一气动工装把泡棉吸在工装上，再把面壳盖上去就贴好了，不需要特别训练就可以做好，其它很多类似工位都有用到。

四、防错法的四项基本原则

• 3.使作业不会有危险    因不安全或不安定而会给人或产品带来危险时，加以改善使之不会有危险．或者，马虎行之或勉强行之而发生危险时，设法装设无法马虎或无法勉强的装置。
• 如：我们常用的插座，有孔，孔下是带电的铜片，如果小孩子不小心拿什么棍子或铁丝之类捅进去了，就会有触电的危险。但我们加装一个塑料档板把孔挡住，必须用力才可以将插头插下去。

四、防错法的四项基本原则

• 4.使作业不依赖感官 依赖像眼睛、耳朵、感触等感官进行作业时，容易发生误。制作治具或使之机械化，减少用人的感官来判断的作业。但是有一些一定要依赖感官的作业，应设法使之能做二重三重的判断。
• 如：我们很多测试治具当测到不合格品时不但显示红灯，还有蜂鸣器报警。

5.防错法的五个 改善方向

6.防错法的六个 实施步骤

六、防错法实施的六个步骤

7.防错法的应用

改善的涵义

• 改变 Change
• 更好 Better
• Change to be better 变得更好

Kaizen 基础

• “无标准不成 Kaizen。”
• Taiichi Ohno， 丰田汽车公司副总裁
• 1912 - 1990
• 制定标准
• 杜绝浪费
• 八种浪费
• 缺陷/返工
• 生产过剩
• 等待
• 人员技能闲置
• …还有 4 条要点

创新与改善Innovation & Kaizen

• 创新
• Kaizen
• Improvement
• Time

Kaizen 意义

• Kaizen：
• 充分发掘人的潜能，提高员工发现问题、分析改善和解决问题的能力 实现全员参加、持续改善
• 改善工作方法，提高管理水平 提高团队的科学思维、增强协助精神 预防质量问题和改进质量
• 最终提高顾客的满意程度
• 通过杜绝浪费和实现精益愿景致力于持续优化流程和产品。

掌握改善活动步骤

• 发掘问题 依公司和部门的KPI管理目标为方向 从SQDCM等方面着手 以成本降低、消除浪费、品质提高、效率提升、降低库存、缩减L/T、物流JIT、设备工夹治具改善、生产性作业改善、现场5S及安全、士气提升等方面
• 主题选定的要领 主题应当明确具体，尽量有量化指标 以减少、降低、缩短、提高….为方向来设定主题
• 低成本、易实施的问题可优先考虑 不要涉及过大的范围或太长（超过半年）的活动期间
• 主题应该当由小组全员认可，共同研讨和选定
• Step1、主题选定

掌握改善活动步骤

• 主题表达
• 提高
• XXX设备
• 装配一次合格率
• 降低
• XXX工序
• 初装工时30%
• XX装配车间
• 装配效率10%
• 解决
• …还有 2 条要点

掌握改善活动步骤

• 主题选定
• …
• 选题项目与评价指标以关联性强○、一般△、不相关╳判定其最终优先度

掌握改善活动步骤

• Step2、活动计划拟定
• 依作业步骤、时程、管制项目拟定活动计划 拟定要点 依据改善步骤拟定管制项目和期间
• 决定活动期限（以周为单位）
• 以（虚线）表示预定进度 以（实线）表示实际进度 注意事项 由小组成员讨论而非组长个人
• 活动计划中每一项目都要有具体责任人 计划与实际有差异时，需要备注说明异常的原因
• 常用工具——甘特图

掌握改善活动步骤

• 现状调查是将工作现象所收集的相关数据、资料，作更加明确的呈现、比较、以更加明确的掌握问题，了解重点程度
• 注意事项 客观掌握实际状态 完全靠经验是不够的，依据事实数据决策 彻底观测三现原则——现场、现物、现实
• 5W1H 常用工具
• Step3、现状把控
• 流程图 PQ 分析 SWCS 负荷图 意大利面条图

掌握改善活动步骤

• Step4、目标设定
• 设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为检查效果提供依据 设定活动目标的方法（SMART原则）
• S：明确化——具体明确 M：数量化——目标尽可能数量化 A：可达成——检讨目标达成的可能性
• R：相关性——与选定的主题是密切相关的 T：时间性——明确达成期限 常用工具——柱状图、推移图

掌握改善活动步骤

• Step5、原因分析
• 列举主要项目的可能要因 列举影响改善目标的重要项目 分析出会影响结果的所有原因
• 用5W1H逐层深入分析，直到找到根源为止 充分利用现场+现物+现实等三现
• 从原因中追求根本原因 确定每个原因的影响程度 验证每层因果关系，层层深入，找到真正的根本原因
• 将最终确定的根本原因列为改善的重点，并转化为可执行的措施 用系统图展现有关原因的根本原因
• 常用工具——柱状图、推移图

掌握改善活动步骤

• Step5、对策拟定
• 对策拟定的注意事项 根本原因、对策（目标、措施）、开始时间、预计完成时间、负责人、其它说明
• 要全员共同参与，共同思考 对策要考虑具有可行、避免抽象笼统 要符合经济效益性
• 考虑到执行的可行性 对策必须是彻底有效，并且可持续效果 整理改善方案，多个方案时详细考虑各方案的优缺点，讨论、评价，建立共识后确定最佳方案
• 常用工具——亲和图、系统图、名次归类法、矩阵图

掌握改善活动步骤

掌握改善活动步骤

• Step6、效果确定
• 无形效果

掌握改善活动步骤

掌握改善活动步骤

• Step7、标准化
• 标准化注意事项 内容一定是有效果改善对策并已达成目标 要针对能彻底消除问题的对策
• 具体化，不抽象，不用“适当”“加强”“注意”“随时”“大约”等不确定的表述
• 具体要领：
• 以数据表示 用实现的照片 用图表的形式 常用工具——SOP、Layout图、OPL、A3、流程图等

掌握改善活动步骤

• Step8、跟进与检讨
• 跟进的注意事项 根据拟定的对策（目标、措施），确定是否在限期内，准确完成，在原先的对策表中，添加“实际完成时间”。
• 检讨对策实施的效果，在表格中的“备注”中进行体现

改善报告模板

• Title Slide 名称 Team Members / Team Photo 团队成员/团队照片
• Kaizen Event Charter Information 改善项目简介
• Problem Statement/Define 问题定义 High Level Objectives 高层次的目标
• Lower Level Detailed Objectives 低层次的细化目标
• Scope and Boundaries 范围与界限 Current State Analysis 现状分析
• SIPOC 输入-流程-输出图 Current State Standard Work/Investigate 现状标准作业/调查
• Pictures of Process 工序图 Lean/5S/Safety Assessments 精益/5S/安全评估
• Current State Value Stream Map 现状价值流图
• Future State Analysis 未来分析 Application of Lean Tools 运用精益工具
• Application Lean Principles / World Class Principles 运用精益/世界级原则
• …还有 11 条要点

改善报告

• 团队成员做最终陈述和流程示范，展示成功案例、指标和 Kaizen 报纸状态。
• 活动领导和和执行赞助商做最后评论。

TPM的目的

• 客户期望：
• 成本降低 满足质量要求 高质量的产品 准时交付 对我们的好印象
• 创造“平安无事日”
• 员工期望：
• 安全的工作环境 可靠的设备 积极主动的工作 主人翁精神对待设备
• PART 1 TPM Weekly Activity

1、设备分类

• 确认所有列举出来的设备满足流程要求
• a. 列举所有设备
• b. 对设备进行分类
• 要求相关人员 结合流程
• A = 关键设备 B = 次关键设备 C = 非关键设备
• 设备类别评估表
• A类 (极其重要的设备)
• 对部门流程很关键 独一无二 如果停机会导致部门主要工作停顿
• B类 对部门流程比较关键 有备用设备 如果停机会导致部门工作迟缓
• C类 对部门流程不关键 如果停机对部门工作影响不大
• …还有 6 条要点

2、清洁设备

• 改善效能，而不仅仅是外观 突显问题
• 清洁-巡查
• 检测-纠正
• 巡查-检测
• 设备、家具 地板、天花板、墙 清楚灰尘和脏物 清洁表面
• 确认各项功能完好 标示问题区域 记录问题
• 表面维修 表面油漆 表面抛光
• 纠正-完善
• 监测 TPM 监测误工/逃逸
• 清洁 - 巡查 巡查 - 检测 检测 - 纠正 纠正 - 完善
• …还有 6 条要点

3、消除污染源

• 设备故障75%的原因来自于:
• 污染物：灰尘，脏物，碎片 机器磨损：摩擦，过热，润滑不良
• 锁定并阻止污染源
• 保持畅通
• 尽量延缓变质
• 检查 保养 清洁
• 防止污染 – 未受污染的冷却液
• 来自各种污染源的油 –受污染的冷却液
• 专用空气过滤网
• 1、设备分类
• …还有 7 条要点

4. 建立标准

• 确保建立检测、修理、预防系统 监控设备运行状态
• 建立计划性维护时间表
• 建立操作巡检
• 建立目视管理
• 预防性 预测性 周期性
• 测量 安全 指导性
• 安全 功能
• 建立备件清单
• 准时
• 计算设备总体效能
• …还有 7 条要点

4.建立标准

• 超声波分析
• 预防性工具 预防性维护计划 预防性维护活动 操作工日常巡检表
• 预见性工具 光谱图油分析 温度曲线分析 线性准确度检查
• 预防性维护活动
• 超音波分析 震动分析
• 预防性维护计划
• 每日、每周、每月和每年维护时间表
• 建立计划性维护时间表
• 建立操作巡检
• 建立目视管理
• …还有 8 条要点

4.建立标准

• 可视化安全标示
• 操作指导可视化
• 润滑点
• 高压
• 高温
• 夹剪
• 危险
• 建立计划性维护时间表
• 建立操作巡检
• 建立目视管理
• …还有 9 条要点

4.建立标准

• 日常点检表
• 有经验的人一起：
• 评审设备制造商的手册 参考其它类似设备 决定关键检查点 创建操作工日常点检清单(检查什么、检查部位、不符合的应对措施等)
• 做好设备标签(1,2,3…A,B,C)
• 对检查点拍照 更新日常点检表 注: 安全要求项必须包括在点检表中。
• 建立计划性维护时间表
• 建立操作巡检
• 建立目视管理
• 预防性 预测性 周期性
• 测量 安全 指导性
• …还有 6 条要点

争取准时（JIT）

• 4.建立标准
• 建立计划性维护时间表
• 建立操作巡检
• 建立目视管理
• 预防性 预测性 周期性
• 测量 安全 指导性
• 安全 功能
• 建立备件清单
• 准时 （JIT）
• 计算设备总体效能
• …还有 2 条要点

4.建立标准

• 用工业标准衡量设备效率 世界级标准 OEE 〉85%
• (可用率)
• 建立计划性维护时间表
• 建立操作巡检
• 建立目视管理
• 预防性 预测性 周期性
• 测量 安全 指导性
• 安全 功能
• 建立备件清单
• 准时
• …还有 7 条要点

5. 实施与监控

• 确保TPM计划有效工作
• 各种问题排序
• Control
• Toolchanger
• Hyd. Tr.
• Leaks
• Coolant
• E-Stop
• Axis
• Cycle
• …还有 15 条要点

TPM 总结

• 2. 清洁设备
• 1. 设备定义和分类
• 5. 实施与监控
• 4. 建立标准
• 3. 消除污染源
• 清洁 - 巡查 巡查 - 检测 检测 - 纠正 纠正 - 完善
• PART 1 TPM Weekly Activity

OEE 数据采集系统

• Database
• K3 Database
• IT Service
• K3 Service
• data transfer
• Client With Browser
• Upper monitor
• PART 2 OEE Data Collection

OEE 监控表

• PART 3 OEE Data Analysis
• 导出的每日数据

OEE 监控表

• PART 3 OEE Data Analysis
• OEE趋势分析

OEE 改善行动项

• PART 3 OEE Data Analysis
• 改善行动项

Content目录

• A3报告类型
• 问题解决型A3报告
• Problem Solving问题解决
• Practice练习
• A3思维
• 参考文献

3 Types of A3 Reports A3报告的3种类型

• Problem Solving A3 Report 问题解决性A3报告
• Proposal A3 Report 提议型A3报告 Status A3 Report 状态型A3报告

问题解决型A3报告

Problem Solving问题解决

• 改进的种子
• 已有标准或期望和现状的差异
• 积极的机会
• 问题
• Level 水平
• Time时间
• Discrepancy 差异
• Actual现状
• Standard标准

Problem Solving问题解决

• Definition:
• A Structured process that identifies, analyzes, and eliminates the discrepancy between the current situation and an existing standard or expectation and prevents recurrence of the root cause.
• 定义：
• 定义、分析、减小已有标准/期望和现状差异，并从根本原因防止问题再次发生的结构化过程。

Practical Problem-Solving Process 实际问题解决流程

• 界定 Define
• 测量 Measure
• 分析 Analysis
• 改进 Improve
• 控制 Control
• 提出问题
• 分析问题
• 解决问题
• Plan
• Do
• …还有 12 条要点

Seven Elements of A3 Thinking A3思维的7个要素

• 合乎逻辑的 思维流程
• 客观性
• 结果和流程
• 综合、提炼 和图形化
• 校准
• 内部的相关性 和外部一致性
• 系统观点
• A3思维的七大要素
• 第1个要素 第2个要素 第3个要素 第4个要素 第5个要素 第6个要素 第7要素

Define : Problem Definition 定义：问题定义

• What exactly is the problem? 具体是什么问题？
• When did it happen?什么时候发生的？
• Where did it happen?在哪里发生的？
• Was product affected?对产品有影响吗？
• Who should be involved?应该包含哪些人？
• Significance if not addressed?如果不能解决所产生影响的重要程度？
• What's the desired end state?期望的状态是怎么样的？
• List A3 Attendee Names:罗列A3参与者名单

MEASURE: Current Condition 测量: 当前状况

• 用简洁的方式介绍形势的当前情况 关键点 What's the current baseline? 概括描述该流程或系统的当前状态
• Has this issue happened before? If yes, elaborate.是否重发？如果是，请详细描述
• What historical data is available?哪些历史数据是可用的？发现当前状态中的真正问题。问题是什么？不是什么？
• What does the data tell us?数据告诉我们哪些信息？用量化方式描述当前情况的状态（不仅要定性意见）
• Additional information 附加信息。总结与当前情况有关的信息

ANALYSE: Root Cause Analysis 分析: 根本原因分析

• 深入挖掘现象的本质 关键点 要说明当前状态下发现的问题的根本原因 将症状、观点与因果确认分成两个部分列出
• 考虑什么工具对于解释根本原因最为有用：5why分析法, 鱼骨图分析法，或其他方法
• 要在某种程度上证明其中的因果关系，需要做些什么实验 总结分析根本原因的主要发现，如果可能的话，尽量用图来说明

5-WHY分析法步骤

• Grasp Situation 了解情况
• Cause Investigation 原因调查
• Basic Cause /Effect Investigation 根本原因/结果的调查
• 5 Why Investigation to Root Cause
• 5个“为什么”推理方法
• Containment
• Why?
• Direct Cause
• Cause
• Root Cause
• …还有 8 条要点

因果关系的特性

• 每一个结果都至少可以找到2个原因：一个行为原因、一个条件原因
• 结果
• 原因为
• 原因
• 行为
• 条件
• 行为的原因 – 是瞬间存在的原因, 它使所有的条件相互作用产生结果 条件的原因 – 先于行为原因之前就已经存在

柏拉图分析法

• 柏拉图：根据所搜集的数据，按不良原因、不良状况、不良发生位置等不同区分标准，以寻求占最大比率之原因，状况或位置的一种图形。柏拉图又叫排列图。它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。
• 80/20 法则
• 80%的麻烦来自20%的问题。如果我们能解决这20%的问题，就解决了80%的麻烦，这样我们可以更好地利用我们的时间。
• Vilfredo Pareto 帕累托图/柏拉图
• 帕累托图有助于你把重点放在最重要的问题上 （一次不可能解决一切）

鱼骨图分析法

• 确定显示当前状态及识别问题的根本原因。
• 因果的定义以区分症状和意见 考虑什么技术是最有用的解释内在根本原因 确定需要进行哪些测试， 以便建立因果之间某种程度的联系
• 如果可能的话，总结发现

根本原因罗列

IMPROVE: Target Conditions & Actions 改进: 目标状况&行动

• What was deemed to be the true root cause(s) of the issue:
• 被认为是该问题真正的根本原因是：
• What would good look like?
• 期望取得的目标状态应该是什么样的：
• 解决两个问题 在报告实施完成时，怎么知道该项目是否成功 衡量的标准是什么
• 关键点（SMART原则）
• 为形势设定一个明确的目标或目标状态明确绩效的衡量标准 明确绩效的衡量标准
• 考虑怎样收集数据，以便于后期评估和检查任何措施的实施效果

IMPROVE: Target Conditions & Actions 改进: 目标状况&行动

• 对策vs解决方案（countermeasure vs solution）
• 关键点 在描述潜在根本原因的同时，介绍将采取哪些措施 明确谁将负责对策的实施
• 明确说明具体该做什么 明确完成该措施的最后日期 明确实施顺序和地点

CONTROL: Monitoring Performance 控制: 绩效监控

• 必须采取什么措施来保证对策可以带来持续的收获 关键点 在本部门中寻找可能从这些对策中获益的类似流程
• 询问组织之外或车间之外是否存在应该知道这一信息的类似流程 考虑是否应将这种变革通知有关的规划部门，借此将来改善相关流程
• - 跟踪和检查
• - 建立验证期（持续时间/日期）
• - 确定谁将跟进
• - 确保对策在使用中 验证有效性
• - 创建一个标准化的过程或方法
• - 移除多余的工作

CONTROL: Monitoring Performance 控制: 绩效监控

• 不可忽略的一个部分 关键点 验证所有措施的有效性 运用的标准应与“目标”板块列出的标准一致
• 确定验证拟措施有效性的方法，如果可能的话，一项一项地验证 提前计划需要收集的数据
• 确定负责收集数据的人以及收集的频率

问题解决型A3 —— 获得批准

• 任何变更在被允许之前必须得到批准。
• 批准的步骤是一个明确的指导机会 提升他或她的调查和演绎推理能力，有助于建立沟通和社交能力
• 挑战A3方法的严谨性。
• A3报告实际上使指导变得更容易和易接近 批准的检查确保了过程的严谨性和客观性，达到了理解的深度。

Common Graph Types常见图表类型

• 折线图
• 饼图
• 分布图
• 帕累托图
• 流程图
• 散点图
• 堆叠柱形图
• 随时间的趋势；
• 随时间变化的数据组对比
• 整体的分区
• …还有 7 条要点

Content目录

• Eight Core Tasks of Shop Floor Management车间管理的八大核心任务
• Daily Production Gemba Walks 日常走动管理
• Make Metrics Useful 指标有效化
• Daily Gemba Walks in Production 生产区日常走动管理
• Gemba Walk Notes 走动管理笔记
• Gemba Walk 走动管理

1. Gemba Walk- 定义

• Gemba:
• A Japanese term meaning “the real place where the action is taking place”.
• 一个日语术语，意思是“行为发生的地方”。
• Objective:
• Go to Gemba, review yesterday’s performance, today work and tomorrow’s plan to drive accountability.
• Also, teach Lean Management through different eyes.
• 去现场，回顾昨天的表现，今天的工作和明天的计划，驱动问责。
• An approach to run and improve your business.
• 经营和改善业务的方法 Idea:
• Go to the place, look at the process, talk with people and find opportunities to improve.
• …还有 1 条要点

1. Gemba Walks – 为什么

• 1. Shop floor is where key value-added activities take place. 现场是关键的增值活动发生的地方
• 2. Shop floor is constantly changing. One must be on the shop floor to understand the current status.现场时常变化。必须到现场去了解当前状态
• 3. Input from people on the shop floor is extremely valuable. 来自现场人员的输入是极其有价值的

2. Daily Production Gemba Walks 日常 Gemba Walk

• Daily Gemba Walks 每日Gemba Walk in Production in front of SQDC boards. The goal is to review yesterday, today and tomorrow’s issues in order to drive accountability.在生产前的SQDC板。我们的目标是回顾昨天的结果，以制定和驱动今天和明天的责任。
• 1st shift at 8 am & 2nd shift at 4:30 pm (event of 1hr./shift)上午8点的第一班和下午4:30的第二班(一小时/班的活动)
• Gemba walks with a Manager.和管理者一起Gemba Walk
• Plant manager schedules daily walks with a manager in front of SQDC Board using a Lean Management Checklist工厂经理使用精益管理清单安排每天与区域经理在SQDC板前走访
• (1 hour/day event) (1小时/日的活动)

2. Daily Production Gemba Walks 日常 Gemba Walk

• Daily Plant Dashboard Review (Yesterday, today and tomorrow) and Plant SQDC Board with Green/Red Management teams).
• 每日用绿色/红色，来评审工厂Dashboard (昨天，今天和明天) 和工厂SQDC板管理团队
• Review production cell SQDC (Safety, Quality, Delivery & Cost) Boards and hr./hr, Boards with a cross-functional team.
• 检查生产单元的SQDC板和H*H板，通过跨职能团队。
• Update DAILY Accountability Process to capture key OPPORTUNITIES.
• 更新日常问责制，以抓住关键机会

3. Make Metrics Useful 让标准有用

• Goal: Turn information into information that you can’t ignore
• 把信息转化成你不能忽视的信息

4. Gemba Walk Notes Gemba Walk 笔记

• Safety 安全The goal is to catch a near miss daily.
• - 我们的目标是抓住每一天的未遂事件 Examples: People not wearing lab coats, wobbly equipment, ill placed lab ware (glass on edge of table or stacked too high), and people bumping into equipment.
• - 例子:人们在实验室未穿白大褂，不稳定的设备，实验室用具摆放不当(玻璃放在桌子边缘或堆放过高)，人们撞到设备上
• This does not replace our current safety procedures.
• - 这并不能取代我们目前的安全程序。
• Quality Score质量评分 NCMR: document when they are reported, one time per NCMR
• - 不合规记录:一旦不合规项报告出来就需要记录，每起记录一次。
• Batch Record Errors: document on the day they are caught by QA, QA review log has this information
• - 批记录错误：被QA发现问题后，都需要记录在QA巡检日志上 CAPA: Document daily until the CAPA is closed, they will carry over each day unless they leave your area
• - CAPA:每天都要记录，直到CAPA被关闭，除非他们离开你的区域，否则他们每天都要执行一遍。
• …还有 2 条要点

4. Gemba Walk Notes Gemba Walk 笔记

• Availability可用性 Past Due work orders ONLY. A dispatch report will show past due work orders in a specific area- include all work order statuses (10, 30, 40).
• - 只关注过期的订单。报告将显示特定区域的过期工作订单——包括所有工作订单状态(10、30、40)。
• This is not concerned with back order
• - 这与延期交货无关 Productivity生产力 What is customer demand? Need to determine this by using forecast, the number of sku’s divided by the period of supply. How many work orders need to be done per day?
• - 客户的需求是什么?需要通过使用预测来确定这一点，sku的数量除以供给的周期。每天需要完成多少工作订单
• The productivity is measured by completions. A work order is considered complete when it is moved to final QC (or QA if QC is not required).
• - 生产率由完整的订单来衡量。当工作订单被转移到最终的质量控制(或者QA，如果QC不做要求)时，工作订单是完整的。

Daily Accountability Board每天问责制板

Summary 小结

• Cross-Functional teams perform the daily Gemba Walks.
• 跨职能团队每天都在进行Gemba。
• Supervisors take the leadership roles.
• 管理者担任领导角色 Focused Managers participate in Gemba Walks to provide support and Challenge the improvements efforts.
• 管理者有针对性的参加现场培训，为改进工作提供支持和挑战。
• Managers participate to provide support (Quality, Materials, HR)
• 管理者参与提供支持(质量、材料、人力资源)
• Site Leader audits Gemba Walk process to recognize achievements and to challenge improvement opportunities.
• 工厂领导对Gemba Walk过程进行审计，以识别成绩并挑战改进的机会。

6. Eight Core Tasks of Shop Floor Management车间管理的八大核心任务

• Tracking key performance metrics 跟踪关键性能指标
• Problem solving and continuous improvement
• 解决问题和持续改进
• Introducing and monitoring standards
• 引入及监察标准
• Employee development 员工发展
• Creating transparency 绩效透明化
• Being on-site, communication, recognition现场，沟通，认可
• Fold
• Glue
• …还有 9 条要点

6. Eight Core Tasks of Shop Floor Management车间管理的八大核心任务

• Step 1 :Support control tower with metrics 用指标来支持运营
• Step 2:Creating transparency 创建透明 Step 3: Introduction of standards 引入标准
• Step 4:Process confirmation 流程确认 Step 5:Training and development employees 培训和发展员工
• Step 6: Being on-site, communication, recognition 在现场，沟通，认可
• Step 7: Apply problem-solving process 运用问题解决流
• Step 8: Improving processes 改进流程

Shingo Prize Introduction 新乡奖介绍

Shingo Prize Introduction 新乡奖介绍

• 1988 - 创立 Shingo 奖
• 1989 - 颁发首届Shingo 奖
• 1993 – 第一版“新乡模式”问世
• 2000 - 《商业周刊》将Shingo 奖誉为“制造业的诺贝尔奖”
• 2005 – 第一届国际会议在墨西哥召开
• 2008 – 设立铜奖和银奖
• 2010 – 第一届Shingo国际会议召开
• 2015 – 第一届拉丁美洲和欧洲峰会召开

Shingo Model 新乡模型

• The Shingo Model™ is not just another initiative; it is a new way of thinking.
• Shingo Model™不仅仅是另一个创新;这是一种新的思维方式。
• 结果导向
• 文化推动
• 系统
• 工具
• 指导原则

Shingo Model 新乡模型

• System：
• A collection of tools or tasks that are highly integrated to accomplish an outcome (e.g., production plan, onboarding new employees, bookkeeping, recognition systems, customer support system, etc.)
• 系统：一组高度集成的工具或任务，以完成一个结果(例如:生产计划，新员工，记帐，识别系统，客户支持系统等。)
• Tools:
• A single device or item that accomplishes a specific task (e.g., value stream map, health benefit plan, an award, newsletter, etc.)
• 工具：一个单一的设备或项目，完成特定的任务（例如，价值流图，健康福利计划，一个奖，通讯，等）
• Culture:
• Values, beliefs, and behaviors文化：价值观、信念和行为

Shingo Guiding Principles 新乡原则

• THREE INSIGHTS OF OPERATIONAL EXCELLENCE
• 1. Ideal Results Require Ideal Behavior
• 2. Beliefs and Systems Drive Behavior
• 3. Principles Inform Ideal Behavior
• 三个关于卓越运营的深刻见解
• 1. 理想的结果需要理想的行为
• 2. 信念和系统驱动行为
• 3.原则指导理想行为

文化促进因素

• 尊重每个人 当人们感到被尊重，他们不仅会伸出双手，还会献出自己的头脑和心灵。要尊重每一个人，组织结构必须做到重视每一个人的价值，同时培养他们的潜能。
• 谦虚地进行领导 只有当领导者充分激发每位下属的潜能，组织和个人才能获得成长，他们寻求并重视他人的想法，在学到新的东西后愿意做出改变。领导者相信别人能够做出明智的决定。

持续改进

• 价值流动和获得 如果面向实际需求以及持续和不间断流动来创造价值，则可最大化对客户的价值。尽管整体流动为理想状况，但要求通常会在组织之间和组织内部被扭曲。浪费是指中断价值持续流动的任何实物。
• 确保源头质量 只有当每个工作元素都在第一时间正确完成时，方能实现完美质量。如果发生错误，必须在错误产生的时间地点检测并予以纠正。
• 专注于流程 所有成果都是流程的结果。如果阻止内外的流程不佳，即使是优秀的人员也几乎无法持续创造理想结果。当出现错误或者进展不如预期时，通常存在责怪他人的倾向，而实际上绝大多数情况下问题源于流程不完美，而非人的问题。
• 信奉科学思维 创新和改进是重复实验、直接观察和学习的结果。通过不间断、系统性地探索新理念，包括失败教训，可不断完善我们对于现实的了解。
• 追求完美 完美是一种不太可能实现的愿望，但是追求完美可创造持续改进的心态和文化。将可能性转化为现实，只受到我们从其认识和理解世界的范式的限制

企业协调一致

• 系统性思考 通过了解系统之间以及系统中的关系和互联性，我们能够进行更好的地决策和改进。
• 确立恒定目标 坚定地阐明组织存在的原因、目标为何、如何实现目标，这样可让人员在行动上协调一致，同时能够满怀信心地创新、适应和面对风险。

Shingo Assessment 新乡评估

• The Shingo Prize is based on a complete assessment of an organization’s culture and how well it drives world-class results. Shingo examiners focus on the degree to which the Shingo Guiding Principles of the Shingo Model™ are evident in the behavior of every employee.
• Shingo奖是基于对组织文化的全面评估，以及它如何推动世界级的结果。新乡考官关注每个员工的行为在程度取取模型的指导原则™下是很明显的。
• The examiners observe behavior and determine the frequency, duration, intensity and scope of the desired principle-based behavior. They also observe the degree to which leaders focus on principles and culture, and managers focus on aligning systems to drive ideal behaviors at all levels.
• 审查员观察行为并确定所期望的基于原则的行为的频率、持续时间、强度和范围。他们也观察到领导者关注原则和文化的程度，管理者关注于调整系统来驱动所有层次的理想行为。
• This focus is unique in the world and is the most rigorous way to determine whether an organization is fundamentally improving for the long-term, or just going through the motions of another flavor-of-the-month initiative. 这种关注在世界上是独一无二的，是最严格的方法来确定一个组织是否从根本上改善了长期的，或者仅仅是通过一个月的另一种新举措。

Shingo Prize – Bronze Medallion 新乡奖 – 铜牌

• The Shingo Bronze Medallion is awarded to organizations that demonstrate strong use of tools and techniques for business improvement and are working to develop effective systems to create continuity and consistency of tools application throughout the business entity.
• 新乡奖铜牌颁发给那些能够用实例证明其具有很强能力去应用工具和技术来提高业绩，并且正在着手建立有效的系统来确保工具在整个公司得到持久和持续的应用的组织。
• The key measures have begun to stabilize with trends being mostly positive with some backsliding still evident. There are goals being set in many areas outside of operations. Alignment may still be weak in areas other than operations, but efforts are being made to improve and work toward aligning the entire enterprise.
• 关键指标开始变得稳定，大部分指标的趋势是积极的，只有少部分指标仍有明显的下降。不仅仅为生产运营部门设定了目标，很多其它的部门也设定了目标。除生产运营部门外，其它部门与整个企业的关联还比较弱，但是已经在努力提高与企业的关联。

Shingo Prize – Silver Medallion 新乡奖 – 银牌

• The Shingo Silver Medallion is awarded to organizations that demonstrate strong use of tools and techniques, have mature systems that drive improvement and are beginning to align thinking and organizational behavior with correct principles of operational excellence.
• 新乡奖铜牌颁发给那些能够用实例证明其具有很强的工具和技术应用能力，已经拥有成熟的系统来驱动改进并且正在开始将思想和组织行为与正确的卓越运营原则进行关联的组织。
• At the silver level the scorecard has a broad spectrum of measures and is beginning to include behavioral elements. Key measures are stable with mostly positive trends and all levels understand how to affect the measures appropriately for their areas.
• 在银牌水平，计分卡有一个广泛的测量范围，并且包括了行为因素：关键指标是稳定的，大部分指标的趋势是积极的，并且各层级理解如何有小弟影响本部门的指标。

Shingo Prize 新乡奖 – 金牌

• The Shingo Prize is awarded to organizations that demonstrate a culture where principles of operational excellence are deeply embedded into the thinking and behavior of all leaders, managers and associates.
• 新乡奖金牌颁发给那些能够用实例证明其具有一种文化的组织，在该组织中卓越运营的原则已经深深地融入到领导者、管理者和员工的思考和行为中。
• Performance is measured both in terms of business results and the degree to which business, management and work system are driving appropriate and optimum behavior at all levels. Leadership is beginning to focus on ensuring that principles of operational excellence are deeply imbedded into the culture and regularly assessed for improvement.
• 业绩好坏同时从业务结果，以及业务、管理和工作系统 在各层级驱动适当和最优行为的程度两个方面衡量。领导者开始关注如何确保将卓越运营的原则融入到公司文化中并定期的评估改善效果。

Shingo Education 新乡培训

• The Shingo Institute is committed to providing best-in-class, cutting-edge education.
• Shingo学院致力于提供一流、尖端的教育。
• It is designed to assist you in your organization’s cultural transformation
• 它的目的是帮助您在您的组织的文化转型

Shingo Assessment Process 新乡评估过程

• August
• November
• April
• December
• Required by Shingo Institute

Site Visit – Assessment Criteria 实地考察-评估准则